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自分の強みを伸ばす 協働経営
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これから訪問診療クリニックを

開業しようとお考えの臨床医の皆さんへ

  • 家庭医の経験を活かし、訪問診療分野で活躍をしていきたい
  • 訪問診療クリニックの開業を考えているが、マネジメントや経営の経験が少なく不安
  • 在宅医療の24時間365日の体制について自分の力でやっていけるのか不安
  • 地域に根ざし、社会貢献をしていきたいと考えている

※家庭医であることは必須ではありません。
「家を丸ごと診る」というマインドが大切です。

訪問診療クリニックの「新しい経営スタイル」を
あなたに提案します

新規開業協働経営
何が違うのか

新規開業
の場合
協働経営
の場合
採用・教育 自分で
決めていく
ある程度仕組み化されている
資金調達 0から
スタート
ある程度確保できている
集患対策 0から
スタート
地域に浸透している
人脈づくり 0から
スタート
連携が取れている
情報のブラッシュアップ 自分で実施 連携医療機関と定期アップデート
24時間365日の対応体制 自分で実施 分担制なので負担が少ない
残業 開業当初は多い なし
自己研鑽 最初の数年は
心身共に余裕すらない
強み・弱みを分析しながら補強強化

「共同経営」ではなく協働経営とした理由

なぜ、あえて「協働経営」としているかというと、クリニック経営に新しい価値を付加したかったからです。

ちなみに、「協働」や「共同」の他に「協同」もありますが、いくつかの辞書で違いを調べてみると以下のようにニュアンスが異なります。

■共同

類似した特性を持つ者・立場が対等な者同士で「一緒に」する・使うこと(力や心を合わせるニュアンスはない)。共同浴場・共同トイレなど

■協同

立場は異なるが目的を共有する者同士で、「力を合わせて」助け合って何かをすること。
消費者協同組合・労働者協同組合など

■協働

立場は異なるが目的を共有する者同士で、互いの立場や特性を認識・尊重しながら、それぞれの「得意なことを持ち寄って力を合わせて働く」こと。そのプロセスまで含めた動名詞。産業協働・官民協働・協働学習・協働事業(に取り組む)など

ですから当院の経営は、経営メンバーがそれぞれの得意・不得意を理解しながら、相補的に協働のレベルで取り組む状態が理想と考えているのです。

ソロプラクティス - 開業のピットフォール -

CAUTION

意思決定を独りで続ければ、いつの間にか「裸の王様」になってしまう。
どんなに優秀な人でも必ず間違いを起こす危険は持ち合わせている。

協働経営であれば、自身を客観視することが可能。お互いの強みで支え合う安心感もある。
実はこの「安心感」が組織を健全に維持させるために重要。

クリニックの組織運営山あり・谷あり

組織運営の波は院長のマインドにも大きな影響を与えます。

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CASE Study

組織の波が起こった時、経営者として求められる判断力。
ここで苦労をしないよう、経営判断を毎日している院長と事務長とのミーティングに参加することで、判断力を養うことができます。

開業という新しい世界への冒険はとても楽しい。
だけど、思い描いた通りにいかないこともある。

資金調達、土地探し、採用・教育、人脈づくり、そして訪問診療ならではの24時間365日体制の構築。それに加え、医師の仕事以外に必要なマネジメントやマーケティング、財務管理。経営者が考え、意思決定していくことは多岐に渡る。
その医師以外の業務量の多さに自分をすり減らして疲弊し開業時に描いた夢や希望を無くしてしまう人もいる。本当にそれでいいのだろうか。
2012年3月にみどり訪問クリニックを開業して、わかったことがある。玄関開けたら、異文化ワールド。訪問診療の世界は広く、まだまだ可能性もたくさんある。これは経営においても同じだ。

経歴

  • 名古屋市立大学医学部卒業
  • Emory大学経営学大学院卒業、MBA取得
  • 名古屋市立大学医師臨床教授
  • 藤田医科大学客員教授
  • 名古屋市医師会在宅医療介護連携委員
  • 在宅医療連合学会の指導医

さらに、わかったことがある。
経営は楽しい。だけど、数え切れない苦労や失敗もある。

振り返ってみると、他にエネルギーを使えたのでは?と思うこともある。必要な苦労や失敗もあるけれど、できれば若い世代の人には、自分が味わった“しなくても良い苦労や失敗”はしてほしくない。そして、余ったエネルギーをクリニックのステージを押し上げるために使ってほしい。
あなたの強みを伸ばすステージがここにある。私たちが全面的にサポートします。

みどり訪問クリニック式

“協働経営”とは?

「お互いの強みを活かし、弱みを補うこと」
だと考えています。

常に良い医療を提供し、共に働く仲間や関わる人がやりがいや成長を感じるクリニックでありたい。
この思いをもとに、みどり訪問クリニックは進化してきました。今後も、この地域の訪問診療の需要は増えていくでしょう。そして同時に、訪問診療を標榜するクリニックも増え、質の高さがますます求められるようになります。
開業期と軌道に乗ってきた時期に求められるリーダーシップの形が異なるように、時代のニーズに応じてクリニック側が変化していくことも求められていきます。
当院では、これからも一歩先ゆく訪問診療を提供し続けるために、協働経営ができる医師を迎え、新たなアイデアや視点を取り入れながら、訪問診療の新しいカタチを見つけていきたいと考えています。
当院がこれまで築いてきた経験や資産をフル活用しながら、あなたの個性や得意分野を伸ばし訪問診療の世界を極めていきませんか?

協働経営の特徴

  • 患者さんだけでなく、家族や患者さんの全体を見る家庭マインドが活きる
  • 教科書には決して載っていない、実践的な経営を学べる
  • 自身のマネジメントへの貢献が正当に評価され報われる

状況変化によって異なる“リーダーシップ”の違いとは?

クリニック経営の大半は組織運営が占めます。組織には、必ず“波”がある。それが経営の面白さでもあり、苦しさでもあります。
波は人のバランスの変化なのですが、外部要因によるものもあれば、内部要因によるものもあります。
いずれにしろクリニックが成長していく上で、波は必ず訪れます。特に谷にさしかかった時に、リーダーシップが求められます。

ここが肝心なのですが、リーダーシップ=単純に「自分について来い」というものではなく、求められるリーダーシップの形は状況によって変わるため、その時の院全体や部門ごとの各状況を見極めることが必要です。

組織に起こりえることを常に分析しながら、継続的に担保させる。それが、経営者の役割の一つでもあります。
開業したての激動の時や不安定な時は、引っ張っていかないといけません。その時、経営者として、精神力が必要です。一方、組織が落ち着いている時には、支えるリーダーシップが必要です。
グイグイ引っ張っていくリーダーシップをとり続けると、周囲が疲弊してしまうためです。

経営をする場合、無限にリソース(人・モノ・金)があるわけではありません。限られたリソースで最適な経営判断をする必要があります。つまり、どこを重視して、どこを諦めるか。やらないという経営判断もしていかないといけません。
リーダーとして経営判断に携わることは、自分自身の成長にもなります。組織の大きさに関わらず、経営側(=リーダーシップをとる側)で3〜4年過ごすと考え方が変わります。

若手医師の力が
訪問診療の未来を築く

ENTRY

どんな人と一緒に協働経営を
していきたいと考えていますか?

医師 姜

ざっくりいうと“気持ちいい人”。

そういう人と出会うと自分も「もっと勉強しよう!」「そういう視点もあるのか!」と気付きをもらえています。
専門性も大事ですが、訪問診療の世界は広いので、家を丸ごと診るというジェネラルマインドも必要です。

事務長 堀田

共に過ごす時間が長いので、お互いに素直な気持ちというのは大切にしていきたいと思います。

私は院長が安心して日々の医療提供や経営をスムーズに意思決定できるよう、サポートするというのはもちろんのこと、時には提案・助言する立場でもあると考えているので、時にはお互いの意見交換をストレートにできるような関係構築をできたらと思います。

経歴

医薬品卸会社に営業職として従事。その後、企業信用調査会社で調査員を経て、現在は事務長として、組織全体を統括している。

少子高齢化社会の中でも人口が増えていくと想定されている。
地域の需要があり、人口が減り訪問診療が衰退していくことはない。

2010年総人口
229,592
2040年総人口
256,088

引用:地方消滅「全国市区町村別の将来推計人口より」一部抜粋

クリニック周辺略図 クリニック周辺略図 街の住みごこち愛知版ランキング9位 公園

名古屋の中心にも鉄道で行きやすい場所にある。子育て世代にも人気がある街で、大高緑地(大型の公園)や大型のショッピングモールもある。

緑区には訪問診療の可能性が

たくさんある

訪問診療は患者さん、そしてご家族を「支える医療」であるとも言えます。この地域に暮らす患者さんがその人らしく、最期を迎えられる医療を提供するためには、医療者の力だけでなく、地域の看護・介護・福祉に携わる仲間との連携、社会資源の活用など、包括的な視点から訪問診療を提供していく必要があります。
つまり、「チーム緑区」を形づくってきたのが、当院の9年の成果なのです。

Q&A

よくある質問

訪問診療を専門としていきたいのですが、実務経験がありません。大丈夫でしょうか?

問題ありません。
訪問診療の分野はまだ新しく、実務経験のない方がほとんどです。
専門的に特定の科を学んでいるドクターも居ますが、学んできた経験を活かすためにも、ジェネラリスト(家を丸ごと診る)という視点が重要だと考えています。

経営者になるためにどのくらい年数が必要でしょうか?

本音でお伝えすると、入職後、訪問診療の全体像を知るには最短で3年は必要だと考えています。実際には4〜5年かけて、経営ノウハウやリーダーとしての心構えをしっかり伝えていきたいと考えています。

概念図

経営者育成の概念図 クリックで拡大

具体的にはどんなことを学べるのでしょうか?

これは一例ですが、毎日行う事務長とのミーティングの中で「なぜ、こういう考え方をするのか?」「なぜ、こういった判断をしたのか?」をリアルに体感していただき、あなたには、医師だけでなくリーダーとしての判断基準や必要な人脈、考え方を身につけてもらいたいと思います。

どのような資質をもった人が訪問診療を行う医師、そして経営者として求められるのでしょうか?

ずばり「真摯さ」です。真摯さを持った人とは、「誠実で、常に言動が一致し、向上心のある人」のことです。なかなかピンとこないと思いますので、この「真摯さ」にこだわったP.F.ドラッカー(「もしドラ」で有名になった経営学の巨人)の言葉を引用して解説します。

「人のマネジメントにかかわる能力、たとえば議長役や面接の能力を学ぶことはできる。管理体制、昇進制度、報酬制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。だがそれだけでは十分ではない。スキルの向上や仕事の理解では補うことのできない根本的な資質が必要である。真摯さである。」
(出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー)

ドラッカーは仕事の能力の高さよりも、まずリーダーが人間として信頼できる人間かどうかということを重視しました。真摯さだけは、リーダーは生来もっていなければならず、後天的に身に付けることはできないとしたのです。
ドラッカーが考える経営の根本には、人間の幸せがあります。当院も院内外で支えてくれるスタッフの幸せを第一に考えております。だからこそ、リーダーに人としての正しい在り方を求めます、それこそが真摯さなのです。

将来的には姜先生はどのように関わるのでしょうか?

メンターのような立ち位置で関わりたいと考えています。
私も年齢を重ねるとフルタイムで働くことはできなくなっていく可能性もあります。そうなったら、私自身が非常勤という働き方を選び、何か判断に困ったら、あなたのメンターとして、マネジメント部分でサポートができる関係でありたいと思います。
自分は訪問診療が好きなので、関わりたいという気持ちはありますが、基本的には、若手の未来を応援したいので、出しゃばりたくないと考えています。
※メンターとは?
メンター(Mentor)の語源は、古代ギリシャに書かれた叙事詩の登場人物の名前が由来です。当院では「助言者」+「相談者」を意味します。

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